Sulle Risorse Umane: il caso Storti Spa

La collaborazione tra Business Space e Storti Spa è iniziata nel 2017: da allora lavoriamo quasi quotidianamente insieme, siamo stati al fianco dell’azienda nella sua evoluzione, negli ambiti Operations, Controllo di Gestione e, più recentemente, Risorse Umane.

Dopo l’approfondimento sul Controllo di Gestione e quello sulle Operations, oggi chiuderemo il caso Storti Spa descrivendo l’intervento di Business Space sullo sviluppo e la gestione delle Risorse Umane, sempre insieme a Gianluca Storti, Amministratore Delegato e Presidente dell’azienda.

#3 - Sulle risorse umane

La collaborazione in questo terzo ambito è nata in seguito alla richiesta di soddisfare un’esigenza specifica: la realizzazione di un percorso formativo personalizzato per tre collaboratori dell’azienda da poco diventati responsabili di altrettanti uffici complessi e strategici – contabilità industriale, acquisti e progettazione meccanica. L’obiettivo consisteva nell’affiancamento durante la fase di crescita manageriale sia dal lato tecnico, sia da quello della gestione degli altri collaboratori, con particolare riguardo per questo secondo aspetto.

Dopo aver svolto il percorso formativo, abbiamo pianificato il follow-up mese dopo mese con i collaboratori, per poi seguirli nel percorso di crescita secondo la tecnica del coaching trasformazionale, attraverso la quale Simona Maiocchi di Business Space realizza i suoi interventi.

A seguito di questo primo intervento, è stata riscontrata la necessità di definire un mansionario specifico per queste tre figure chiavi aziendali, con l’identificazione di alcuni kpi di produttività lavorativa.

I mansionari e i kpi sono stati determinati attraverso un’importante opera di co-progettazione con i lavoratori e i loro responsabili, in un’ottica di crescita condivisa.

A questa prima operazione si sono poi aggiunte la gestione della formazione aziendale e l’assistenza relativamente a:

·      condivisione nella creazione del piano ferie;

·      assistenza nell’individuazione e nella selezione di nuovi collaboratori;

·      gestione del piano di crescita dei collaboratori già esistenti;

·      gestione del rapporto con le RSU e i diversi servizi del lavoro con cui Storti Spa intrattiene relazioni costanti;

·      gestione delle opportunità di finanziamento attraverso bandi pubblici e privati.

Gianluca Storti, Amministratore Delegato e Presidente di Storti Spa, commenta così:

“In Storti non era mai stata implementata una funzione HR: ad un certo punto, data anche la complessità aziendale sempre più marcata e le continue esigenze di selezione e gestione di nuovo personale, ci è sembrato utile introdurre una figura di Temporary Manager che portasse in azienda competenze che non erano presenti, e che vengono agite in stretta condivisione con la direzione della azienda.”

Gianluca Storti

A.D. e Presidente Storti Spa

 La Storti Spa

Storti Spa è un’azienda storica che annovera ad oggi 130 persone, situata in un piccolo paese vicino a Cremona, immerso nella campagna e nel silenzio; è una realtà in costante mutazione, immersa nel territorio in cui è nata 60 anni fa e in cui tuttora prospera.

È leader su scala mondiale nella vendita di impianti per la lavorazione del legno: linee complete per la segheria e per la chiodatura di pallet, dotate di sistemi di robotizzati. Le è riconosciuta la capacità di ingegnerizzare soluzioni su misura, siano singole macchine o impianti complessi.

La famiglia Storti, alla terza generazione, gestisce l’azienda con l’idea che rinnovare il prodotto sia condizione sine qua non per rimanere sul mercato, ed anzi, anticiparlo.

www.storti.it

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Tips&Tricks

Focus sui “team di lavoro”: quando non funzionano?

La seconda disfunzione: la paura del conflitto

Come descritto nel precedente appuntamento sulle disfunzioni del team, quando viene a mancare la fiducia all’interno di un gruppo, ecco che i suoi membri cominciano ad evitare il confronto. Il confronto ha spesso altissime possibilità di trasformarsi in un conflitto che, sempre per assenza di fiducia, diventa davvero molto difficile da gestire in modo positivo.

Nei team che cercano di evitare i conflitti regna un’atmosfera di armonia artefatta, un po’ come quando il cielo estivo è plumbeo e tutto tace, ma si sa che a breve arriverà il temporale. Allo stesso modo, ecco che in ufficio ognuno tende a trattenere le proprie opinioni e i proprio dubbi, invece di metterli in comune per aiutare la ricerca delle migliori soluzioni per il gruppo. Quando invece il dialogo è aperto, sorgono dibattiti e condivisione: le attività di un semplice gruppo si trasformano nel lavoro di un team. Il clima così facendo cambia completamente e viene meno la paura di essere criticati, così come viene meno quella costante accondiscendenza verso l’altro, che spesso rischia di portare con sé ulteriori problemi.

Sia chiaro, non bisogna cercare forzatamente lo scontro con il resto del gruppo, ma un team deve essere alimentato dal confronto, un confronto basato sui comportamenti e non sull’identità. Molto spesso non ci si rende conto di quanto siamo giudicanti e di come attacchiamo addosso alle persone delle etichette che poi faranno fatica a togliersi; etichette che da quel momento in poi saranno anche l’unica cosa che vedremo quando ci rivolgeremo a quella specifica persona. Al contrario, i membri di un team devono sviluppare la capacità di affrontare i conflitti in modo positivamente, così da far scaturire da essi nuova energia, nuove idee, nuove soluzioni: il confronto deve diventare un’occasione di crescita. 

Al prossimo appuntamento per la terza disfunzione dei team, tratta dalla piramide delle 5 disfunzioni del Team, codificata da Patrick Lencioni nell’omonimo studio “The Five Dysfunctions of a Team”.